从《商鞅变法》看中国传统企业转型

上周的时候，去参加一次活动，听到有朋友说要学习华为。华为是一家伟大的公司，学习华为无可厚非，但学习华为不应当是口头上的吆喝，而应该是深入本质的去学习华为最根本的东西。大部分的企业学习华为，都注定是失败的。

为什么呢？这里先不说这个问题，我们先看一些故事。

说到商鞅变法，都不陌生。商鞅变法的背景：春秋战国时期是奴隶制崩溃、封建制确立的过渡时期，在这一时期，铁制农具的使用和牛耕的逐步推广，导致奴隶主的土地国有制，逐步被封建土地私有制所代替，地主和农民两大对立的阶级的产生。

新兴军功地主阶级随着经济实力的增长，要求获得相应的政治权利，从而引起了社会秩序的变动。因此，纷纷要求在政治上进行改革，发展封建经济，建立地主阶级统治。各国纷纷掀起变法运动，如魏国的李悝变法、楚国的吴起变法等。

战国初期，秦国井田制瓦解、土地私有制产生和赋税改革，都晚于其余六国，社会经济的发展落后于齐、楚、燕、赵、魏、韩六个大国。为了增强秦国实力，在诸侯国的争霸中处于有利地位和不被别国吞并，秦孝公引进人才，变法图强。

当然了，这里的这个背景是在百度百科中直接选取的，这里阐述了几个很关键的点：

第一个，介绍了当时的大环境，新型生产力关系的产生，变革势在必行

第二个，道出了这次变法是两个阶级的对立

第三个，变法前，秦国在七国中一直都落后于其他六国

第四个，秦国变法要晚于魏国跟楚国变法

第五个，引进人才

从当下来看，我们现在所处的大环境跟战国时期有一些相似之处。

可以说，今天我们也处在一个新旧生产力关系的路口，一边是高科技产业不断冲击传统产业，互联网对实体店经济带来巨大的冲击；一边是传统产业对自己的破产归咎于电商崛起，死守自己的一亩三分地，不愿做转型升级。当然了，这里也有很多的传统企业开始思考利用新工具、新理念进行转型升级。如果放在战国来说，处于弱势的传统企业，就像是当时的秦国，在这里还是可以找到共同点的。

阶级对立

虽然说，现在的阶级对立并不是特别明显，但也形成了对立的阶级，很简单的企业内部形成了两个对立阶级，一个是既得利益的老高管阶级，一个是创新求变的新管理团队。越来越多的80、90后开始走向工作岗位，他们不再满足于传统的管理模式，也不再满足于传统企业的组织管理架构。也有越来越多的管理者诉苦，现在的90后员工没法管。这也就带来了一个问题，不变革，未来就失去年轻员工的青睐，变革却伤筋动骨。

这也就带来了新的问题，改变，找死；不改变，等死。

已经失去先机的传统企业，已经被互联网企业远远抛在了身后，面临的选择也越来越少，不过还好的是，虽然结果横竖都是个死，但还是有两个选择可供选择，那就是选择变还是不变。

有没有成功转型的企业呢？

有。

但是不是你呢？

不好说。

这里还有一个秦国变法的背景，需要交代一下，秦国之所以变法还有一个原因就是，经过近三百年你来我往的打打杀杀，在秦孝公成为秦王的时候，秦国已经成功的把秦穆公时的产业，打的不多了。这还不是罪关键的，要知道秦国在跟魏国的一次大战中，秦献公战死，秦国又丧失了少梁。此战之后，秦孝公继位。魏国发起六国会盟，欲联兵一战灭秦，彻底瓜分秦国。

这是一个绝对的烂摊子。内忧外患的困境，为了化解困局，倾举国之财，又割河西之地给魏国，才化解了六国攻秦。变法也在这样一个内外交困的大环境之下拉开。

相信看过《大秦帝国》这本书的企业负责人，都会深有感触。自己就是面临新的互联网企业不断的压缩生存空间，自己增长乏力，组织没有活力的内外交困局面。我不是在鼓励你变法，起码现在虽然你不好过，起码日子还能过，如果去变革，你可能瞬间就被打得毫无还手之力。

而秦国之所以变法成功，而同时期的其他国家变法失败，在我看来最重要的一点就是：秦孝公对商鞅无条件的支持，并一以贯之的为变法扫清障碍。纵观其他国家变法之所以失败，一是因为既得利益集团阻碍并反扑变法带来的成果；二是国君在变法进程中定力不足，无法推动变法从始而终；三是变法本身没有触动利益集团的根基。

说到这，是不是传统企业就没机会了，就只能等死了？肯定不是了。

即使在最困难的时期，也会有企业逆势而起。

当然了，现在的困境大家都感同身受，就不需要我在这里废话了，不过唯一的好处就是大家都很疼。

一个新的时代的到来，必然会淘汰掉那些落后的生产力。在一个人性回归，个人崛起，人的价值也正处于上升通道，在未来，智力竟会成为最大的资本。

是时候对企业文化、对组织架构、对人才战略重新梳理了。

企业文化

文化，这个都很清楚，在企业中所占据的重要的位置。一家企业的文化，终归还是决定了组织的架构以及人才的引进、培养、使用等一系列的问题。所以，将企业文化放在第一位。

那什么样的文化，才会在竞争中拥有更大、更长远、更持久的竞争力呢？在我看来，那一定是一个开放、平等、协作、共享、去中心的文化氛围。当然了，这也是目前互联网精神的核心内容。

只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。

在未来，不管是小企业还是大企业，如果想要更长远的成长与发展，一定要在创造开放、包容的文化。华为在1997年，请IBM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视？任正非说，“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。

现在早已经处于一个高度开放的时代了，包括各项成本，售价，甚至是技术，资源都已经非常公开，利用信息差赚钱的方式已经越来越不适应现在时代的发展，取而代之的应该是服务的升级。今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场的牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。

组织架构

之前的组织结构，是金字塔式结构，虽然有非常多的优点，像是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等，在一个确定性的时代，这样的组织结构无疑产生了巨大的价值。但随着互联网以及移动互联网、新科技的不断发展，传统组织架构已经不再适用于现代企业的快速发展，也不再适用于当下的不确定性商业竞争环境。

正如金字塔结构曾经突出的优点一样，在现在看来，金字塔结构的缺点就如同优点一样突出：由于曾经的增多，信息传递不畅，甚至到达基层以后，早已经面目全非；组织内人员的膨胀又必然会造成管理、沟通成本的上升；而由于机构部门众多，不仅仅管理效率低下甚至还会出现严重的扯皮以及责任推脱；权利集中于上层管理层，下层组织没有自主权，严重影响人的潜力发挥。

在一个不确定性的商业环境，如果还在利用确定性的组织结构来应对，那将会造成巨大的资源浪费，甚至将快速被小团队小组织而打败甚至取而代之。唯有以不确定性的组织架构来应对不确定的商业环境，才有可能在当下占据一定的市场空间。

人才战略

人，在之前被认为是成本。因为企业要为员工发工资，购买保险，还有各种福利，还要应对员工的一些突发状况，所以被当做是企业的成本来对待。有一段时间，人才被称为资本，包括现在，人才更多的被称为是企业的资本。人才优势开始成为一家企业的核心竞争力之一。而现在，人开始获得解放，人的价值正在回归。

西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

一方面是人的价值回归，每个人的个性开始凸显，一方面是人与生俱来的缺点与不足，在管理之中，将不可避免的会面临冲突，如何设计一个新的组织架构跟管理模式，经成为重中之重。

领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。这是解决冲突的一个方略，但不是最终的解决方案。

这个问题放到后面再来解决，我们先看一下华为的干部选拔机制：

（1）优先在成功实践和成功团队中选拔干部

（2）优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

（3）优先在影响公司长远发展的关键实践中选拔干部

华为的干部流动方式：

一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，华为是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

也就是说，华为的干部基本上是复合型人才。

但华为认为“干部不是终身制，长江一浪推一浪“。必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的同志放到岗位上来，不管他的资历深浅，我们也坚定不移淘汰不称职者。绝对的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己。”

所以，企业的文化还是很重要的嘛。但体系的成就源于灵魂的铸就～没有创始人的格局、眼界、胸襟和领袖力的表达，不会有文化的生根与生发！这也是为什么说大部分的企业在学习华为的过程中，注定是失败的。更不用说，华为的分钱机制，估计有相当多的企业家，会分的肉疼，哪还有心思去搞生产？

传统企业转型，已经喊了好几年，但直到现在，也鲜有转型成功的企业。当然了，如果按照我曾经的风格，到这里故事就讲完了，但最近突然心血来潮读了一本书，提到了许多问题的解决方案，下一篇文章即将在一周之内发布！

你最真诚的朋友：极客志强（优品工坊创始人）